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Empresas en tiempos de COVID-19: La Crisis y la etapa de Recuperación

Pasar del Plan de Emergencia al Plan de Recuperación

La Crisis generada por la pandemia del COVID-19 mantiene a las empresas ocupadas fundamentalmente en minimizar el impacto social y asegurar la cadena productiva para mitigar el impacto económico.
Generar los ambientes necesarios para trabajar desde los hogares, tramitar los permisos necesarios para poder circular y los “Comité de Crisis”, entre otras cosas urgentes, hacen que se esté dejando de lado una cuestión de altísima relevancia: PLANIFICAR LA RECUPERACION.
Estamos todos en la FASE de “REACCION” a la EMERGENCIA, pero es vital que pasemos a la FASE DE RECUPERACION: Cómo vamos a operar cuando todo esto termine? Igual que antes de la Crisis? No hubo learnings?
En la medida que todo se normalice, las Empresas deben resolver su “regreso” a la operación habitual. Lo más rápido posible, y mejorados!

De las conversaciones que tenemos con nuestros Clientes en la región, vemos con claridad que todos están priorizando la gestión inmediata de la crisis (para que las cosas funcionen como sea posible, con todas las restricciones existentes) pero ninguno se está preparando para la recuperación. Tampoco sus clientes.
Idea Fuerza: y si se aprovecha este tiempo de “pausa momentánea” para diseñar el ESCENARIO FUTURO y delinear el PLAN DE RECUPERACION?

En la medida que la operación se ve afectada por las restricciones existentes (y en algunos casos incluso en Stand By total), hay tiempo para capitalizar la oportunidad de revisar las cuestiones operativas clave, diseñando escenarios para MAXIMIZAR la EFICIENCIA de los procesos en la etapa de recuperación.
Es un buen momento para hacer un fuerte Challenge al Modelo de Distribución (que con la crisis ha planteado enormes Pain Points)y a las Políticas Comerciales (oportunidades de Revenue!), Challenge a Procedimientos específicos, Manuales de Operación, Revisiones “Hard” a los indicadores (propios y de los intermediarios –distribuidores / representantes), Depuración de Bases de Clientes, Ruteos (Comerciales / Logísticos) e incluso entrenar a la estructura acerca de cómo gestionar mejor, vía plataformas de e-learning…

En fin, todo aquello que permita iniciar la Fase de Recuperación con nuevas Reglas de Juego.

 

NUNCA ES DEMASIADO PRONTO PARA EMPEZAR A PLANIFICAR LA RECUPERACION.

La importancia de tener un buen diagnóstico

Habitualmente, cuando se nos manifiesta algún síntoma que escapa a lo conocido por nuestra experiencia previa acudimos a un médico y nos sometemos a lo que él dictamina sin cuestionarlo: el es el experto y haremos caso a todo el protocolo de análisis necesarios. Los resultados obtenidos de los mismos junto a la casuística existente darán al profesional elementos suficientes que servirán para determinar el diagnóstico (qué nos pasa) y establecer el tratamiento (plan de acción). De ninguna manera deberíamos auto-diagnosticarnos y mucho menos auto-medicarnos! Cada persona presenta diferencias en las sintomatologías, diferencias en la evolución de las enfermedades y por ende necesitará DIFERENTES tratamientos.

De la misma forma debiera ocurrir en las empresas: ante la aparición de resultados indeseados, de nada servirá “auto-medicarse” aplicando una receta habitual o “improvisar” sin entender en profundidad el diagnóstico, esperando que eso mágicamente resuelva el asunto. Tal vez el origen del problema nada tenga que ver con lo que creemos. Tal vez el tratamiento habitual recomendado para este tipo de síntomas no haga efecto en este tipo de pacientes.

La experiencia adquirida es necesaria y muy importante, pero si la ayudamos con el análisis de los datos es mejor…

En nuestra experiencia asesorando a empresas de diferentes rubros y en diferentes países, hemos observado en varias oportunidades la forma en que se generan ineficiencias y se desperdician recursos por la sencilla razón de un se falla en el Diagnóstico.

Veamos un ejemplo claro de un cliente cualquiera en un país cualquiera:

LA SITUACION (SINTOMA): estaba aumentando la cantidad de clientes sin entrega y se perdían esas ventas generando reclamos de clientes, reclamos de ventas, malestar general y resultados en caída.
LA PRESUNCIÓN (LO QUE DECÍAN): los fleteros trabajan todo el día a las corridas y así y todo no tienen tiempo para realizar todas las entregas…hay que agregar más camiones para poder lograrlo!
EL PLAN DE ACCION (LO QUE HICIERON): rápidamente se agregaron más fleteros….
EL RESULTADO (QUE PASÓ LUEGO): los clientes estaban conformes, ventas estaba conforme pero la RENTABILIDAD AHORA ES MAS BAJA POR EL INCREMENTO DE LOS COSTOS LOGÍSTICOS!
LA NUEVA SITUACION: estaba cayendo la rentabilidad por el impacto en los costos logísticos y el CEO estaba muy preocupado y el responsable del área en “la cuerda Floja”. Fue peor el REMEDIO que la ENFERMEDAD.

Cuando es necesario “Ir al DOCTOR”

Tiempo después, la empresa decidió “IR AL DOCTOR”. Luego de realizar el Diagnóstico correspondiente en profundidad, se detectó que el problema por el cual los fleteros no podían realizar las entregas a todos los clientes tenía que ver con 3 cuestiones muy sencillas:

1) La asignación de los pedidos a cada camión no respondía a ningún criterio geográfico. La distancia a recorrer era muy grande y no había forma de poder hacerlo en la jornada de trabajo!

2) Además, no había un procedimiento de carga y expedición en el Almacén. Los fleteros esperaban más de 1 hora que le asignen y le carguen sus pedidos para luego tener quecontrolarlos y salir a hacer las entregas.

3) Los fleteros cobraban una tarifa diaria fija, sin importar la cantidad de entregas realizadas! No tenían ninguna responsabilidad por los resultados!

Del Diagnóstico al Plan de Acción

Luego del Diagnóstico en profundidad y un pormenorizado análisis, la empresa implementó un nuevo modelo de asignación de repartos por zona geográfica, se modificó el proceso en el depósito para optimizar los tiempos de espera y se estableció un esquema de remuneraciones a los fleteros por objetivos, atado a la productividad. De esta manera la cantidad de camiones se redujo un 35%, la RENTABILIDAD aumentó considerablemente y no hubo más clientes sin entregar. Una solución efectiva,de fácil ejecución para un problema sencillo que no había podido resolverse por fallas en el entendimiento inicial y estaba generando muchos dolores de cabeza.

La Técnica de los 5 dedos oscilantes

Al igual que en este cliente, con mínimos análisis, sólo con la técnica de los 5 dedos oscilantes y mucha buena fe hemos visto a lo largo de nuestro recorrido: incorporar “más cobradores” porque la cantidad de cuentas corrientes aumentaba; incorporar “más vendedores” cuando no se alcanzaba a visitar a todos los clientes; contratar “más administrativos” porque la cantidad de facturas diarias comenzaba a incrementarse. Hemos visto dar “más descuentos” porque la competencia estaba más barata (así, sin más datos que lo que decía él área de ventas) o “más cupo de combustible” simplemente porque los fleteros estaban gastando más.

Ante cualquier duda…

Nuestra recomendación es que ante la aparición de resultados no esperados, deben tomarse el tiempo de “IR AL MÉDICO” para hacer los estudios correspondientes y diagnosticar con claridad el origen del problema, ya sea internamente o con ayuda profesional externa.

Como dicen al final de las publicidades de medicamentos: ante cualquier duda consulte a su médico.

LA DISTRIBUCIÓN COMO ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO

La Distribución es un pilar clave para el crecimiento de un negocio porque implica el desarrollo de aquellos canales que permitan acercar los productos a los consumidores de la manera más eficiente. Dependiendo de los productos que se comercialicen, estos canales varían en cantidad y características. En Consumo Masivo, se apunta a Supermercados, Autoservicios, Despensas, Tiendas, Bodegs, Kioscos….. En otras categorías, los canales pueden ser desde Convenience Stores (Lubricantes, Aditivos) hasta Locales Gastronómicos (Café, Materia Prima), Tiendas Multimarca (Ropa), Industrias, Lavanderías, etc.

Muchos son los casos de Empresas que tienen un buen producto pero no tienen el músculo de la distribución desarrollado, ya sea por definición de la estrategia (por ejemplo ir a Grandes Superficies únicamente), por inexperiencia, falta de contactos o por no tener un portfolio atractivo para los intermediarios. Claramente, esta situación les genera una importante desventaja competitiva: Sin distribución es difícil construir un negocio sostenible en el tiempo.

Establecer un sistema de distribución en profundidad implica “introducir” los productos en una mayor cantidad de Puntos de Venta a través de socios estratégicos (intermediarios) que sean el brazo ejecutor de la Política Comercial de la Empresa en términos de condiciones comerciales, política de precios, seguimiento de stocks, etc. Este nivel de profundidad genera un circuito de información que permite una adecuada toma de decisiones: se sabe qué pasa con los productos día a día, si rotan, que hace la competencia, qué necesito hacer para mejorar.

Algunos consejos útiles a tener en cuenta al implementar un modelo de distribución:

La empresa debe estar preparada:

En capacidad productiva: naturalmente se va a afrontar una mayor demanda de volumen. Si el crecimiento es de gran magnitud, hay que tener en cuenta la capacidad de almacenaje actual y es probable que pueda necesitarse un depósito más grande.

Administrativamente: deberá operar con distintos intermediarios (manejo de cuentas corrientes, sistemas de gestión adecuados, facturación, etc.) Uno de los ejemplos más comunes es el del Plazo de pago: hay empresas que no están dispuestas o no están preparadas para a asumir riesgos crediticios, y disminuyen sus posibilidades de aceptación en los distribuidores.

Comercial y Logísticamente: tendrá que dar soluciones a sus intermediarios. Además de las entregas en tiempo y forma, debe haber una Política Comercial clara y alguna estructura acorde a la modalidad de atención establecida (esquema de vendedores, call center, ejecutivos comerciales) para que los contacte permanentemente para asesorarlos.

Culturalmente: tercerizar la venta y distribución de de productos implica estar preparado a establecer un vínculo con los intermediarios. Este vínculo obliga a abrir la cultura interna e interactuar con los demás involucrados en una red de distribución, y no siempre es fácil.

INSIGHTS NCC: CRECEN LOS CANALES DE VENTA DE MENOR DROP SIZE (TICKET)

Según el análisis trimestral realizado por Kantar World Panel (Consumer Insights), los comercios minoristas fueron los ganadores en la batalla de las Ventas de Consumo Masivo durante el 2018: Autoservicios, Almacenes de Barrio, Farmacias y Perfumerías entre otros vendieron un 5% que el año anterior, medido en unidades. La compra a granel emerge como una alternativa relevante para algunas categorías como Cuidado del Hogar (Jabón para la Ropa, Suavizantes, Lavandinas, Detergentes).

Las llamadas Grandes superficies (Hipermercados / Supermercados) y Mayoristas, no corrieron con la misma suerte. La caída contra el año anterior de estos formatos ha estado en el orden del 3% (mucho mayor si se toman solamente los últimos meses, donde la contracción se evidenció con mayor fuerza).

La respuesta al fenómeno es sencilla y se repite como un Mantra en cada recesión: la gente cuida el bolsillo evitando la tentación que ofrece el Supermercado y va a comprar sólo lo que necesita aunque deba ir más de una vez por día al comercio de barrio.

El ticket promedio en estos canales está en el orden de los $250 a $400 para compras de productos de la canasta básica. De acuerdo con el informe de Kantar, este desembolso representa un 60% menos respecto del desembolso que los hogares hacen en las grandes superficies y en los  mayoristas.

Se estima que alrededor del 25% de las ventas de los Supermercados son bajo la órbita de las Promociones y Descuentos, que en la mayoría de los casos son aportadas por los Fabricantes y con la crisis actual, eso….hasta cuándo puede continuar?

REMINISCENCIAS DEL PASADO

Este “modus operandi” del Consumidor tuvo su aparición estelar en el año 2001, cuando los Supermercados cedieron un importante espacio al emergente “Chino de Barrio” (la cantidad de comercios chinos en ese entonces eran menos de la mitad de la cantidad actual).

Le gente abandonó la compra en los supermercados e incrementó la frecuencia de visitas a los comercios de cercanía (hasta 3 veces x día y hasta 5 veces semanales.

Las empresas debieron modificar sus estrategias de abordaje a los canales y entender mejor los nuevos hábitos del consumidor.

¿Cómo es el comprador actual según el estudio?

1) Es “omni-shopper”: Los hogares recorren distintos puntos de venta con el objetivo de encontrar los mejores precios. “Con una estructura de canales cada vez más fragmentada, resuelven sus compras visitando entre tres y cuatro canales. Por ejemplo: compran artículos de cuidado personal en las perfumerías, productos de cuidado del hogar en tiendas de limpieza, alimentos no perecederos –como arroz, azúcar y pastas- en el mayorista y los de reposición más frecuente en autoservicios, almacenes o discounts”

2) Marcas propias: Ganando cada vez más terreno en góndolas y ahora en las alacenas de las familias, las marcas propias se convirtieron en una alternativa atractiva principalmente para categorías básicas de alimentos -destacando tomatados y conservas-, y productos de celulosa – rollos de cocina, papel higiénico, y servilletas-.

3) Promociones: Un cuarto de las compras realizadas en las cadenas de supermercados son bajo algún tipo de promoción. Estas acciones, si bien atraen a los compradores, no logran compensar al resto de las compras en hipermercados y supermercados y el saldo total resulta negativo.

Plataformas de E-Learning: acortando las distancias con el Equipo de Ventas!

Desde que iniciamos NCC, venimos escuchando las siguientes afirmaciones de distintos clientes o prospectos: “…Quiero capacitar a mis vendedores pero no es posible: están desparramados por todo el país y juntarlos es mucha inversión…”. “…No es viable, los gastos de movilidad son enormes!”… “..Me gustaría capacitarlos pero no puedo sacarlos de la operación durante un día porque pierdo venta..”

De la misma manera, los vendedores o mandos medios también declaran que les gustaría recibir más actividades de entrenamiento pero cuando llega la actividad se quejan porque van a estar fuera de su negocio y encerrados en una aburrida sala de reuniones.

En síntesis, ambos saben que deben actualizar las capabilities del equipo, pero ninguno quiere privilegiar esa premisa. Y aparecen las excusas: distancias, costos, pérdidas de venta….

Mejorar puede esperar….

Como alternativa a esta problemática común en toda la Región y el avance de la tecnología hemos desarrollado una Academia Virtual: hoy es posible a través del E-Learning desarrollar contenidos específicos para cada público teniendo en cuenta los tiempos y distancias, las necesidades de las empresas y las capabilities a reforzar en los distintos actores del equipo de ventas.

Los Vídeos, Tutoriales, Examenes y Clases On Line emergen como una receta eficaz, de bajo costo, para que el conocimiento se expanda y se actualicen las dinámicas.

Acortamos las distancias: la capacitación ya está a un click de cualquier dispositivo. Mejorar no debe esperar.

Citando a Henry Ford:

“Sólo hay una cosa más cara que formar a un trabajador y que se vaya de la empresa; no formarlo y que se quede.”

Solicite más información de nuestra Academia Virtual a contacto@ncc-la.com

Argentina: Supermercados Walmart y Carrefour lanzan estrategias para combatir crisis

Carrefour y Walmart: sus planes de beneficios y promociones para enfrentar la economía en recesión y caída del poder de compra

Los empresarios reconocen que la devaluación y la falta de políticas oficiales para combatir la inflación plancharán aún más las ventas. Para evitar una mayor caída seguirán con las promos, ofertas y descuentos, pero habrá limitaciones en financiación con tarjetas

Los supermercados, sin una luz al final del túnel: recesión y más caída de ventas, el escenario para el segundo semestre

“El segundo semestre será mucho más difícil”, afirmó Dante Sica. Así, el flamante ministro de Producción advirtió sobre el pobre desempeño que tendrá la economía para lo que resta del año.

Sus palabras no causaron sorpresa en el mundo empresario, que ya descuenta que la recesión se instalará como uno de los efectos nocivos de la crisis cambiaria y la fuerte devaluación de los últimos meses.

Más aun, entre los ejecutivos vinculados al supermercadismo. Este sector viene golpeado desde hace al menos dos años, con filiales locales de grandes cadenas internacionales que presentan números en rojo y están siendo sostenidas por aportes millonarios de sus casas matrices.

La crisis de Carrefour no resulta indiferente para el resto de los actores de esta rama de actividad, que observa cómo la cadena de origen francés está buscando por todos los medios sostener su negocio en la Argentina.

De hecho, ya inició su plan de achicamiento, debe modificar su estrategia, cerrar locales y despedir personal para adecuar su estructura a una realidad signada por la fuerte caída en ventas que se refleja en balances deficitarios.

El desembarco de un CEO francés no es casual. Llegó al país con una receta para aplicar: modificar la filial local para adaptarla a los tiempos que corren.

Por cierto, no es una tarea fácil, si se tiene en cuenta los más de 18.000 empleadosy las casi 600 sucursales en diferentes formatos que gestiona la cadena en Argentina.

La firma posee una estructura considerada “enorme” para un formato que viene perdiendo participación frente a otro tipo de establecimientos.

Según un informe de Kantar Worldpannel, los hipermercados pasaron del tener el 15,5% del share al 13,5%, en detrimento de los mayoristas, almacenes y cadenas exprés.

El futuro inmediato no parece ser muy diferente para el resto de las cadenas.

En este sentido, el último informe del INDEC mostró en las ventas de supermercados e hipermercadosuna caída de 2,1% en abril respecto del mismo mes del 2017.

Las consultoras privadas advierten que para este segundo semestre la comercialización en estos espacios se mantendrá, a precios constantes, en terreno negativo.

Es decir, se repetirá la foto del año pasado, cuando datos oficiales dieron cuenta de un descenso en mayo, junio, julio y septiembre, una tenue suba en agosto y noviembre y un diciembre neutro.

En el comparativo del primer cuatrimestre 2018 respecto al 2017 no hubo casi diferencias en el porcentaje de ventas a precios constantes ($86.878 M versus $86.198 M respectivamente).

La reducción del empleo es uno de los efectos adversos de actual panorama, signado por la baja de consumo y la pérdida de poder adquisitivo.

Según INDEC, en abril se perdieron casi 6.000 puestos de trabajo respecto al mismo mes 2017, entre gerentes, supervisores, cajeros, administrativos y repositores.

El escenario de crisis no ha impedido que los precios sigan escalando. Entre los rubros con los aumentos más significativos en abril figuraron electrónica y artículos para el hogar (42%), bebidas (30%) y carnes (17%).

Para este mes, las nuevas listas contemplan remarcaciones de entre 8% y 10%, producto de la devaluación, que elevó los costos de productos con componente importado, que son muchos y comprenden desde las pastas hasta los chocolates (dependientes de los valores de la harina y el cacao).

Hay que pasar el segundo semestre

En base a estos datos y a las estadísticas del INDEC y encuestadoras privadas, es lógico que se haya extendido el pesimismo entre los empresarios de las principales cadenas de súper e hipermercados.

En Carrefour y Walmart, pasando por Coto, La Anónima y otras de menor porte, el consenso es que los próximos dos trimestres estarán teñidos por una fuerte caída del consumo, que dejará su impacto en las ventas.

Los empresarios ni siquiera se entusiasman con la cercanía del aguinaldo, al entender que los consumidores usarán ese dinero para cancelar deudas o poner sus tarjetas de crédito al día.

Tampoco le ponen fichas a la reapertura de paritarias o a que los gremios que aún no cerraron logren aumentos mayores al 20%, tal como pretende el Gobierno (inicialmente era un 15%).

Con el 30% de inflación proyectada para 2018 se hará difícil que el salario iguale el salto en los precios. A lo sumo, habrá recomposiciones de entre 5% o del 10% que igualmente impedirán reconstruir el poder de compra perdido.

Para intentar “pasar el semestre” (más que el invierno), la mayoría de los supermercadistas planea focalizarse en las estrategias de seducción a clientes, en pos de no seguir perdiendo frente a mayoristas, almacenes de barrio y formatos de cercanía.

Seguirán apostando a las promociones, ofertas, descuentos y acuerdos con bancos y emisoras de tarjetas para ofrecer planes de financiación. En algunos casos atados a intereses, dado el contexto de altas tasas.

“El poder adquisitivo se debilitó por la inflación y acuerdos salariales que corren por debajo de la suba de precios. Habrá menos dineropara volcar en la economía”, afirman los empresarios del rubro.

Además, creen que el desembarco de Dante Sica en el Ministerio de Producción no significa que habrá cambios favorables en el corto plazo.

Por el contrario, anticipan que los primeros seis meses de su gestión vendrán acompañados por anuncios negativos, que afectarán incluso a industrias como la de alimentación y bebidas, pese a estar entre las más golpeadas por una economía que luce muy debilitada.

“El año ya está jugado, la inflación rondará el 30% y la recesión va a ser nuestra compañera durante los próximos meses”, señalan a iProfesional desde una de las grandes cadenas de hipermercados.

La apuesta a las promociones

“Será imposible salir de las promociones, que ya se han convertido en la única herramienta para dar pelea y sostener el actual nivel de consumo, que para peor es bajo”, revelan los ejecutivos.

Desde Carrefour prefieren no hacer declaraciones sobre las proyecciones para lo que resta del año. Lo que sí comparten es que el ritmo de compras será muy similar al actual y que no esperan cambios positivos al menos hasta enero.

Entre sus propuestas promocionales para enfrentar un contexto adverso figuran la del 70% de rebaja en la segunda unidad si se compran dos productos iguales, el “3×4” (pagar tres artículos y llevar cuatro) y descuentos de hasta 25% en algunos electrodomésticos.

También la firma reforzará sus acuerdos con bancos para otorgar beneficios los días de la semana: lunes, martes y miércoles, 15% menos para clientes del Nación; los martes, para los del Patagonia, Supervielle y Macro.

En Walmart consideran que la devaluación es muy reciente como para analizar ya mismo la real dimensión de su impacto. No obstante, anticipan que dejará su huella en la inflación, en el nivel de actividad y que estos efectos se sentirán en los diferentes estratos sociales.

Advierten que gran parte los segmentos demográficos ha empezado a reducir su ritmo de compras. “Por otro lado, varias consultoras cambiaron sus estimaciones respecto a la evolución del consumo masivo”, señalan en Walmart.

En este marco, desde la cadena anticipan que el desafío para lo que resta del año es “generar más ventas y mayor eficiencia, para que esto pueda traducirse en propuestas de precios más ventajosas para los clientes”.

La empresa también buscará incrementar sus alianzas estratégicas, como la recientemente anunciada con Mercadoni para ganar en extensión y capilaridad de servicio.

Como parte de su plan, también intentará modificar las relaciones con sus proveedores. En noviembre pasado, en el marco de un encuentro anual con estas firmas, pidió a los CEOS de las principales empresas apuntar a una mayor eficiencia conjunta.

“Estamos convencidos que más allá de la discusión entre costos y precios, debemos ser inteligentes para ver el negocio completo y analizar, en toda la cadena de distribución, cómo mejorar la eficiencia -de nuestro lado y del proveedor- para bajar los costos de los productos al máximo”, añaden.

No obstante, desde una de las principales proveedoras de electrodomésticos aseguran que no hay mucho margen para reducir precios. “Esta situación de incertidumbre y constante volatilidad no se ordenará en el corto plazo, y el próximo semestre será malo”, anticipan.

El mismo panorama se expone en una alimenticia local, que prevé que entre junio y diciembre el nivel de consumo será “extremadamente bajo”.

“El Gobierno apuntará a mantener tasas de interés muy altas y que los salarios aumenten por debajo de la inflación. Las víctimas de esto serán el consumo y el nivel de actividad, y esta situación no cambiará al menos hasta fin de año”, concluyen.

El canal mayoristas y las grandes superficies. ¿Hay cambios en la dinámica del consumo masivo?

Canal mayoristas

Mayoristas y Supermercados: La “transformación” a negocios de Cercanía cambiarán la dinámica en el Consumo Masivo?

Un informe de Kantar World panel reveló que en 2017 los principales Mayoristas en nuestro país (Diarco, Vital, Yaguar, Maxiconsumo y Makro) sumaron más de 500.000 clientes. Si sumamos además a los Supermercados, ambos canales facturaron $340.000 millones y se estima que se llevan alrededor del 40% de las transacciones de los hogares.

Números más, números menos, la porción del consumo comercializado en estos canales ES LA MISMA que en los últimos 18 años. Las grandes superficies se están canibalizando entre ellas. El gran perdedor pareciera ser el SUPERMERCADO que ha perdido peso dentro del mix de ventas en manos de los negocios de “cercanía” de alguno de estos canales.

En este sentido, podemos decir que en términos de Fundamentals para diseñar una Estrategia de Distribución no hay demasiados cambios en la dinámica del consumo! La mayor parte de las compras siguen realizandóse EN EL CANAL TRADICIONAL! (alrededor del 60%) manteniendo –incluso creciendo – en la participación histórica, desde la crisis de 2001.

Hace mucho ya que el consumidor es más racional, más exigente y por supuesto con mayor foco en los precios.  No es una tendencia nueva ni es algo que se haya agravado en los últimos tiempos.

Hace mucho ya que el consumidor eligió al Autoservicio de Barrio (oriental o no) para hacer sus compras,  hasta 2 o 3 veces por día y casi todos los días.

Hace mucho ya que las Grandes Superficies cuidan la rentabilidad de cada metro cuadrado y se olvidaron de las necesidades del consumidor, y entonces pierden.

En resumen, la potencial transformación de Mayoristas o Supermercados en canales de Cercanía no tendrá efectos de relevancia en el largo plazo (porque finalmente siguen siendo grandes superficies!):

  1. Siempre habrá más comercios minoristas CERCA del consumidor que locales de Supermercados o Mayoristas (3000 PDV contra más de 120.000!)
  2. Las empresas entendieron (o deberían) que en el escenario de diversificación de marcas y productos deben lograr esquemas de distribución que las fortalezcan. No pueden basar su estrategia en un Canal puramente transaccional (Mayorista) en donde hay miles de artículos con casi nula comunicación, o en un Canal “vidriera” (Supermercado) en donde el driver fundamental es la OFERTA ya que fuera de ella no hay venta (y por ende es un canal de muy baja rentabilidad) y en este sentido han elegido desarrollar al canal minorista en forma directa o a través de Distribuidores Especializados.
  3. El consumidor percibe al Canal Tradicional como un canal de precios bajos, está cerca, no es necesario “llenar” el chango y en la mayoría de los casos, encuentran el producto que buscan!

El desafío para las empresas es plantear Modelos de “Convivencia” entre los canales (Moderno, Mayoristas y Minoristas) para lograr satisfacer al consumidor a partir de sus necesidades concretas, pero también a los comerciantes, que desde hace bastante y por un largo tiempo serán los MINORISTAS. Ahí es donde se juega el partido.