Costo por servir & Redes de Distribución

Contexto Económico:

Durante la primera década de los 2000 se vivenció en América Latina un protagonismo de gobiernos que apostaron al desarrollo de los mercados internos, con políticas tendientes a inyectar dinero en las clases más vulnerables. Dichas medidas permitieron fomentar y acelerar el consumo, y fueron años prósperos para la industria del consumo masivo, particularmente para las redes de Distribución, que se vieron además favorecidas por el crecimiento de los canales de cercanía.

El aumento del gasto público y medidas de corte “populista” llevaron a que, en la segunda década, prácticamente en la totalidad de los países se migrara a gobiernos de centro derecha. Esta ola generalizada de cambio, llevó a modelos económicos orientados a equilibrar las balanzas de pago y reducir el gasto público.

Este cambio de signo político en la región, sumado a variables coyunturales del mercado internacional (ej: reducción en precios de materias primas) llevaron a la desaceleración / estancamiento de las economías en la mayoría de los países. 

En los últimos años de esa misma década, el descontento social en aumento, se exteriorizó en movimientos sociales y protestas generalizadas a lo largo del continente, llevando en algunos países como Chile, Ecuador y Colombia, a la parálisis total de las economías. Si a esto le sumamos en marzo del 2020 la llegada del COVID a América Latina, se completa un cuadro crítico, que impactó negativamente en todos los indicadores económicos. La región terminó con una caída del -9% PBI (2020) y un consumo sumamente deteriorado.

Por otro lado, desde la perspectiva de Canales, la segunda década también nos trajo algunos cambios relevantes. La canibalización del tradicional, llevada adelante por diversos jugadores, dependiendo el punto del continente en el que nos encontremos. El canal Mayorista o Cash & Carrie desplegó estrategias de acercamiento al consumidor final, los formatos de Hard discount se fortalecieron y los grandes clientes del Modern Trade comenzaron a desarrollar formatos de cercanía para capitalizar los nuevos hábitos de consumo. A estos cambios que se venían produciendo lentamente, se le suman los generados de forma abrupta por el inicio de la pandemia. El primero que podemos destacar es la recuperación del Modern Trade (stocking) y, en segundo lugar, la aparición real de un canal que hasta el momento se veía como una promesa, el e-commerce.

 

Redes de Distribución:

Lo primero para mencionar sobre estos últimos 20 años trabajando con diversas redes de distribución, es que llama la atención que la configuración de las mismas no haya sufrido grandes cambios, así como tampoco las estrategias de atención que la mayoría de los distribuidores tienen implementadas para llegar a sus clientes. Es alto el contraste entre los cambios sufridos en el entorno, respecto de los ajustes implementados en la interna.

Las redes de Distribución no sólo vieron desacelerar el crecimiento de sus ventas, sino que al mismo tiempo, se presentaron tres variables que impactaron en el negocio de los distribuidores. La primera de ellas es el aumento de los costos debido a los procesos inflacionarios relacionados a cada economía. Este efecto generó la comparación constante entre el crecimiento de las ventas vs incrementos de escalas salariales, y otros costos relevantes como el combustible o alquileres/renta de Depósitos o Bodegas. La segunda variable que impactó negativamente en muchas redes de distribución fue la creciente presión sobre los volúmenes. En pos de alcanzar los objetivos establecidos por las compañías, muchos distribuidores incrementaron considerablemente sus inventarios, incluso a niveles de tener que recurrir a depósitos satélites para poder almacenar dicha mercadería. El último de los puntos, también se relaciona con esta presión sobre el sell in. Con la intención de bajar esos días de stock y/o alcanzar incentivos de Sell Out, una importante cantidad de Distribuidores se lanzaron a otorgar mayores descuentos, perjudicando su margen de operación, y en algunos casos asumiendo alternativas más riesgosas, incrementaron con bajo nivel de control los créditos otorgados a clientes, como herramienta para competir con otras fuentes de abastecimiento (Distribuciones informales y/o Mayoristas)

El resultado final de esta combinación de variables, fue en muchos casos la imposibilidad para algunos Distribuidores de seguir operando. 

La percepción es que luego de una primera década donde el foco estaba en capitalizar las oportunidades de volumen, mejorar los niveles de servicio y ejecución del punto de venta; en la segunda década, faltó una rápida revisión concienzuda, de cuál era la estrategia de servicio más conveniente para afrontar este nuevo momento y su correspondiente costo real.

 

Necesidad de revisar Estrategia de Atención y Costos Por servir

Consideramos que es un momento clave para poder abordar este tema tan complejo y determinante para el desarrollo sustentable de la Distribución en el continente.

Entendiendo que el costo por servir es cuánto nos sale colocar nuestros productos en cada uno de los Puntos de Venta del País, es necesario realizarnos las siguientes preguntas ¿Sale lo mismo colocar un producto en la ciudad principal del país, respecto de una ciudad pequeña y con complejidad geográfica? ¿Tiene el mismo costo atender a un Mayorista, que a un Autoservicio o una tienda o almacén de barrio? La respuesta es obvia, NO. Es por esto, que para entender integralmente cuál es el verdadero costo de servir, lo primero que tenemos que comprender es la real complejidad y variantes que tenemos en la región.

Vamos a abordar esta problemática desde 3 factores claves que nos ayudarán a determinar el Cost to Serve:

 

Costos:

El primero de los factores, es determinar detalladamente cada ítem de costo que compone la operación de una Distribuidora. No sólo el costo salarial del personal, que suele representar alrededor del 70%, sino también el resto de los costos, alquileres de Bodega, costos de Fletes tercerizados o gastos de Vehículos (amortización, combustible, gastos), gastos de Oficina, Papelería y servicios, entre otros.

Agrupar los costos por área (Comercial, Logística Entrega, Logística Picking y Administración) es importante para poder comparar diferentes operaciones.

Es importante destacar, que determinar los costos es sólo una de las variables importantes, ya que estos valores nominales relevados, son relativos a los volúmenes de facturación que se generen con esa estructura. Si con un costo de estructura de USD 20.000.-, logramos facturar USD 200.000.- nuestro costo de operar sería de 10%, sin embargo, si con la misma estructura pudiéramos facturar el doble, ese costo se transformaría en 5%. En línea con este ejemplo, podemos concluir que la identificación de los costos es una variable clave, pero no la única.

 

Estrategia de Servicio & Performance en los PDVs:

El segundo de los factores lo dividimos en dos grandes grupos, el primero de ellos, la estrategia de servicio implementada en la red de distribuidores. ¿Qué relación existe entre la estrategia de servicio y el costo por servir? 

Las siguientes preguntas nos pueden ayudar a entender el impacto en costos:

  • ¿El vendedor del Distribuidor vende sólo nuestro Portafolio o también el de otros Proveedores?
  • ¿Nuestro portafolio lo ofrece un solo vendedor? ¿O tenemos abierto el portafolio en más de una fdv?
  • ¿Cada cuánto vamos a los puntos de Venta? ¿todas las semanas o dos veces por semana?
  • ¿Cuántos puntos por día visita nuestro vendedor? ¿Qué tareas realiza?

El segundo grupo está relacionado con la performance que alcanzamos en los Puntos de Venta, a partir de la estrategia de servicio ofrecida. Es decir, hay una serie de KPIs en los PDVs que son una medida de la eficacia de la configuración de la propuesta de valor que le estamos ofreciendo a nuestros clientes:

  • ¿Cuál es el ticket promedio que vendemos en nuestros clientes?
  • ¿Cuál es la efectividad con la que los clientes nos compran?
  • ¿Qué cantidad de nuestros SKUs le vendemos en cada visita? 

Dominar la correlación que existe entre la estrategia de servicio, el impacto que con ella generamos en nuestros clientes, y el costo que este modelo tiene, permite manejar la sintonía fina y coherencia entre propuesta de valor y cost to serve, adoptando flexiblemente la mejor estrategia en cada situación.

 

Optimización de Recursos:

El tercero de los factores, nos permitirá acercarnos a un nivel de mayor precisión acerca de los costos que vamos a considerar dentro de nuestro cuadro de resultados. Este último, está referido al estudio de tiempos, tareas, movimientos y procesos, con el objetivo de asegurar que estamos trabajando de forma óptima.

Nosotros podríamos decir rápidamente que un Vendedor puede atender 25, 30 o 60 clientes en un día de trabajo habitual (dependiendo del canal y el país), sin embargo, en muchos casos, ese valor es un dato referencial que no necesariamente es un valor óptimo. En este sentido el estudio de tiempos y la definición de procesos eficientes nos pueden ayudar a responder las siguientes preguntas, en pos de determinar la estructura que realmente necesitamos para operar eficientemente:

  • ¿Cuánto tiempo lleva realmente atender correctamente a un Cliente?
  • ¿Cuál es el tiempo de traslado entre comercios? ¿Cuál el tiempo de traslado a zona de Venta?
  • ¿Cuánto tiempo lleva entregar en un Punto de Venta? 
  • ¿Cuál es el tiempo de traslado a las zonas periféricas?
  • ¿Cuánto tiempo le lleva a un auxiliar de bodega preparar una carga?
  • ¿Cuánto se demora un auxiliar de bodega en cargar un reparto?
  • ¿Cuántos clientes puede gestionar un Auxiliar administrativo?

 

En síntesis, en contextos turbulentos y cambiantes, donde la estrategia que hoy nos está dando resultado, puede que mañana ya no sea la más adecuada, poder tener un control total sobre las variables que hacen al costo por servir es fundamental. Será una de las herramientas más importante para poder tomar decisiones respecto de nuestra propuesta de valor, sin por ello, perjudicar la rentabilidad y sustentabilidad de la red de distribución. Si atentamos contra nuestro brazo ejecutor, estamos hipotecando nuestro futuro.

 

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